Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPenelitian ini ingin melihat hubungan antara kepemimpinan transformasionaldengan persepsi kesempatan promosi pada karyawan generasi Y. KuesionerMultifactor Leadership Questionnaire Form 5X (Rater Form) dan Job DescriptiveIndex – Opportunities for Promotion diberikan kepada 143 karyawan generasi Yyang memiliki pemimpin di tempat kerjanya. Hasil penelitian menunjukkanterdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan persepsikesempatan promosi pada karyawan generasi Y (r = .416, p < .01). Sebanyak17.6% variasi dari persepsi kesempatan promosi dijelaskan oleh kepemimpinantransformasional. Penelitian ini juga menemukan bahwa uji t-test jenis kelamindan latar belakang pendidikan tidak signifikan pada masing-masing variabelpersepsi kesempatan promosi dan kepemimpinan transformasional (p > .05).Penelitian selanjutnya dapat meneliti variabel lain dan meneliti lebih jauhmengenai generasi Y.

---

ABSTRACTThe research wants to see the relationship between transformational leadershipand perceived opportunities for promotion on generation Y employees. TheMultifactor Leadership Questionnaire Form 5X (Rater Form) and Job DescriptiveIndex – Opportunities for Promotion were given to 143 generation Y employeeswho have leaders in their workplace. Result shows that there’s a relationshipbetween transformational leadership and perceived opportunities for promotion ongeneration Y employees (r = .416, p < .01). About 17.6% variation of perceivedopportunities for promotion is explained by transformational leadership. Thestudy also finds that the t-test of gender and educational background is notsignificant to each variables of perceived opportunities for promotion andtransformational leadership (p > .05). Future research is recommended to studyother variables and investigate generation Y more further."

"Penelitian ini mengenai keberhasilan penelitian sebelum dan sesudah dilakukan intervensi pada karyawan yang mengikuti pelatihan VMV di PT ERI. pelatihan berisi materi visi, misi dan nilai yang penting untuk kesuksesan perusahaan. berdasarkan hasil evaluasi pelatihan ini disusun intervensi yang diukur dan kemudian persepsi keberhasilan pelatihan pun diukur. pengukuran dilakukan dengan kuesioner evaluasi pelatihan, kuesioner intervensi dan kuesioner perilaku setelah intervensi.Dari hasil evauasi diketahui bahwa pelatihan VMV telah berhasil memunculkan reaksi posirif peserta pada dan berhasil merubah pengetahuan peserta, namun belum berhasil merubah perilaku peserta sesuai yang diharapkan perusahaan. dari hasil ini disusun modul pelatihan yang berisi arahan perilaku konkrit dari pelatihan VMV. selanjutnya persepsi keberhasilan pelatihan yang diukur melalui indikator perubahan perilaku didapatkan hasil yang baik, dengan kata lain sudah dapat dipersepsi adanya perubahan perilaku.Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pelatihan VMV dipesepsi memenuhi 3 indikator keberhasilan yakni reaksi, pembelajaran, dan perubahan perilakusetelah dilakukannya intervensi. hasil penelitian menyarankan perlunya penelitianlebih lanjur dengan melibatkan banyak responden.

---

This study is about the success of the study before and after the intervention of employees who participated in VMV training at PT ERI. training contains material vision, mission and values ​​that are important for the success of the company. based on the results of this training evaluation, interventions were measured and then the perception of training success was measured. measurements were made by training evaluation questionnaire, intervention questionnaire and behavioral questionnaire after intervention.From the evaluation results, it was found that VMV training had succeeded in generating positive reactions from participants on and successfully changing participants' knowledge, but had not succeeded in changing the behavior of participants as expected by the company. from this result a training module was prepared which contained concrete behavioral directions from VMV training. Furthermore, the perception of the success of training that is measured through behavioral change indicators results in good results, in other words it can be perceived as a change in behavior.Thus it can be concluded that VMV training is perceived as fulfilling 3 indicators of success namely reaction, learning, and behavior change after intervention. the results of the study suggest the need for more research by involving many respondents."

"ABSTRAK

Berawal dari tingginya tingkat turnover yang tengah dihadapi oleh perusahaan saat ini, peneliti melihat adanya unsur generasi yang berperan dalam intensi untuk meninggalkan pekerjaan. Generasi Y dilaporkan memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi dari Generasi X. Dalam diri individu, terdapat suatu hal dasar yang mempengaruhi seseorang untuk bertingkah laku dan mengambil keputusan yang diduga juga dapat mempengaruhi keputusan untuk menetap atau meninggalkan perusahaan, yaitu self-esteem atau lebih dikenal sebagai Organization-Based Self-Esteem pada konteks organisasi. Peneliti tertarik untuk melihat perbedaan tingkat Organization-Based Self-Esteem antara karyawan Generasi X dan Generasi Y. Peneliti berhasil mengumpulkan data dari 297 responden karyawan Generasi X dan Generasi Y. Namun demikian, hasil perbandingan independent sample t-test menunjukkan tidak ada perbedaan Organization-Based Self-Esteem yang signifikan antara karyawan Generasi X dan Generasi Y dengan t(297) =0,673, p>0.05.

---

ABSTRACT

Begin with the high turnover rate faced by companies today, this study noticed the role of generation in intention to leave the job. Generation Y is reported to have higher turnover rate than Generation X. There is a basic thing in ourself that can influence a person to behave and make decisions that allegedly can also influence the decision to stay or leave the company, known as self-esteem, or better known as Organization-Based Self-Esteem in the organizational context. This study aimed to see the differences of Organization-Based Self-Esteem level among Generation X and Generation Y employees. The data were collected from 297 respondents consist of Generation X and Generation Y employees. However, the comparison of independent sample t-test showed no significant differences of Organization-Based Self – Esteem level among Generation X and Generation Y employees (t(297) =0,673, p>0.05).

"

"Kenaikan angka turnover pada Generasi Y dibandingkan generasi sebelumnya menjadi perhatian bagi perusahaan.Work values terbukti secara teoritis memiliki hubungan dengan turnover karyawan (Steers danMowday, dalam Lyons 2004). Saat ini Generasi X dan Generasi Y adalah kelompok yang mendominasi ketenagakerjaan. Penelitian ini bertujuan mengetahui perbedaan work values antara Generasi X dan Generasi Y, mengingat setiap generasi memiliki nilai-nilai tertentu. Work values terdiri dari tiga dimensi yaitu kognitif, instrumental, dan afektif.Teknik analisis penelitian ini adalah dengan independent sample t-test. Sampel penelitian ini adalah karyawan Generasi X dan Generasi Y. Total responden berjumlah 273 (Generasi X = 105; Generasi Y=168). Alat ukur yang digunakan adalah Work Values Questionnaire(WVQ) (Elizur et al., 1991). Hasil ditemukan dimensi kognitif berbeda signifikan antara Generasi X dan Generasi Y dan dimensi instrumental dan afektif tidak berbeda signifikan dan afektif antara Generasi X dan Generasi Y.

---

The increase in turnover among Generation Y as compared to the previous generations caught the attention of companies. Work values was proven theoretically to have a correlation with employee turnover ( Steers dan Mowday, in Lyons 2004). Concurrently Generation X and Generation Y dominates the workforce. This research purposed to identify work values differences among Generation X and Generation Y, with regards to each of them having distinct characteristics. Work values consists of three dimension which are cognitive, instrumental and affective.

This research used independent sample t-test to analyze the data. The sample were Generation X dan Generation Y employees. The total respondents in this study were 273 whereby 105 of them were Generation X and the remaining 168 were Generation Y. Data was collected using the Work Values Questionnaires developed by Elizur et al. (1991). The results concluded that there is a significant difference in cognitive dimension among Generation X and Generation Y. However, it was found that there was no significant difference between the instrumental dimension and affective dimension."

"Penelitian ini berfokus pada hubungan antara leader-member exchange dan work engagement pada pegawai generasi X dan Y di Lembaga Keuangan A. Penelitian ini menggunakan mix method research. Penelitian ini dilakukan kepada 193 pegawai yang berasal dari generasi X dan generasi Y. Alat ukur yang digunakan adalah adaptasi dari Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli & Bakker, 2003) dengan nilai koefisien alpha (α) sebesar .960 dan alat ukur LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998) dengan nilai koefisien alpha (α) sebesar .934.Dari analisis data, disimpulkan bahwa: (1) Tingkat mean skor work engagement dan leader-member exchange karyawan Lembaga Keuangan A rata ? rata berada dalam taraf sedang baik secara umum maupun antara generasi X dan Y. Namun, bila dilihat lebih mendalam, tingkat mean skor antara generasi X memiliki nilai lebih tinggi dibandingkan generasi Y baik work engagement maupun leader-member exchange, (2) terdapat pengaruh yang signifikan antara leader-member exchange dengan work engagement pada karyawan Lembaga Keuangan A, (3) dari keempat dimensi leader-member exchange, kesemuanya, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap work engagement, dan (4) bentuk intervensi yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas hubungan leader-member exchange dan work engagement pada karyawan Lembaga Keuangan A adalah dengan memberikan pelatihan trust building dan mutual support untuk meningkatkan loyalitas karyawan.Hasil evaluasi yang dilakukan terhadap pelatihan menyatakan bahwa adanya perbedaan yang signifikan antara sebelum dan sesudah pelatihan dengan nilai signifikansi adalah .007 signifikan pada l.o.s .05 dan nilai z pada wilcoxon test adalah -2.694 yang menunjukkan bahwa nilai post-test lebih besar daripada nilai pre-test.

---

This study focused on the relationship between leader-member exchange and work engagement between Generation X and Generation Y employees at Financial Institutions A. This study used a mixed method research. This study was conducted to 193 employees coming from generation X and generation Y. Measurement instruments used in this research are the adaptation of Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli & Bakker, 2003) with coefficient alpha (α) of .960 and LMX-MDM (Liden & Maslyn, 1998) with coefficient alpha (α) of .934.

From the data analysis, it was concluded that: (1) majority of respondents have a moderate level of leader-member exchange and work engagement. However, the mean level of generation X has a higher value than generation Y both work engagement and leader-member exchange, (2) there is a significant effect between leader-member exchange and work engagement, (3) the fourth dimensions of leader-member exchange, all of which, have a significant effect on work engagement, (4) intervention held to improving the loyalty dimension is with giving the training of trust building and mutual support.

The results of training's evaluation stated that there are significant differences between before and after training with a significance value of .007 is significant at the .05 l.o.s and the z value of Wilcoxon test is -2.694 which indicate that the post-test is greater than the pre-test."

"Penelitian ini berfokus pada hubungan antara Perceived Organizational Support (POS) dan Work Engagement Antar Generasi X Dan Y di LKN B. Penelitian ini juga ingin membuktikan apakah POS merupakan salah satu hal yang dapat mempengaruhi Work Engagement individu (Saks, 2006; Fabian dan Chinelo 2013). Penelitian ini menggunakan tipe penelitian aplikatif dan korelasional dengan jumlah responden sebanyak 193 pegawai. Alat ukur yang digunakan adalah adaptasi dari Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli dan Baker, 2003) dengan nilai koefisien alpha (α) sebesar 0.946 dan alat ukur POS (Rhoades dan Eisenberger 2002) dengan nilai koefisien alpha (α) sebesar 0.927. Analisis data menggunakan statistika deskriptif, korelasi pearson product moment, regresi linear, t-test, dan anova.Hasil penelitian diperoleh bahwa: 1) terdapat hubungan yang signifikan antara POS dengan Work Engagement pegawai Antar generasi X dan Y di LKN B; 2) secara umum responden penelitian memiliki POS yang sedang dan Work Engagement yang sedang pula; 3) dimensi POS yang memiliki nilai rata-rata paling rendah adalah dimensi job condition and reward; 4) semua dimensi POS berpengaruh terhadap Work Engagement diantaranya dimensi fairness, supervisory support, dan job condition and reward; 5) intervensi dilakukan pada dimensi job condition and reward yakni dengan memberikan pelatihan 3R (Respect, Recognition and Reward), mengenai bagaimana membangun job condition and reward organisasi diantara Gen X dan Y; 6) Hasil evaluasi intervensi menunjukkan bahwa intervensi efektif dan aplikatif untuk diterapkan dalam organisasi. Terlihat dari hasil evaluasi level pengetahuan dengan rata-rata nilai pretest 8,3 dan posttest 13,2 dengan signifikansi 0,007, sehingga terlihat terdapat peningkatan skor dengan perbedaan skor yang signifikan; 7) Hasil evaluasi level reaksi, dengan skor rata-rata lebih dari 4 dengan skala 1 ? 5 yang ditinjau dari aspek ruangan dan suasana, alat bantu, materi dan program, fasilitator dan peserta pelatihan.

---

This study focused on the relationship between Perceived Organizational Support (POS) and Work Engagement among Gen X?s and Gen Y?s at LKN B. This study was held to approve that POS give influence to Work Engagement (Saks, 2006, Fabian dan Chinelo 2013). This study used a type of applied research and correlation research with the number of respondents is 193 respondents. Measurement instruments used in this research are the adaptation of Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli dan Baker, 2003) with coefficient alpha (α) of 0.946 and Work Engagement questionnaire (Schaufeli dan Baker, 2003) with coefficient alpha (α) of 0.927. Descriptive statistics, Pearson product moment correlation formula, linear regression, t-test, and ANOVA will be used to analyze the infomation gathered.

Result of this research, it was concluded that: 1) there is a significant relationship POS with Work Engagement among Gen X?s And Gen Y?s at LKN B; 2) majority of respondents have a moderate level of POS and Work Engagement; 3) job condition and reward is the dimensions of POS which has the lowest mean score; 4) all dimensions of POS that give influence to Work Engagement such as fairness, job condition and reward and supervisory support; 5) intervention held to improving, job condition and reward dimension is with giving the training 3R (Respect, Recognition and Reward) to building job condition and reward in organization among Gen X's And Gen Y's; 6) the intervention is acknowledged as quite effective and applicable for implementation in the organization; 6) Evaluation of intervention showed that intervention was efective and aplicative to implement in LKN, which is score of knowledge level of evaluation has mean of score in pretest 8,3 and posttest 13,2 with significance 0,007, it showed increasing the score and significance of the score difference; 7) Score of reaction level evaluation, with mean of score more than 4 for range scale 1-5, that reviewed from layout and condition aspect, tools, lesson and program, facilitator and participant of training."

"Penelitian tesis ini dilakukan di Kantor PT.ASRA, sebuah perusahaan penyedia jasa keuangan di bidang Asuransi Umum. Tujuan penelitian ini adalah menentukan apakah kepemimpinan, psychological capital dan komitmen organisasi memengaruhi kinerja dan rancangan intervensi yang dapat dilakukan terhadap kepemimpinan, psychological capital, komitmen organisasi serta rancangan intervensi manajemen pengetahuan untuk meningkatkan kinerja karyawan di unit penjualan dan unit klaim di PT.ASRA. Kepemimpinan diukur dengan LMX7, komitmen organisasi diukur dengan Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), dan psychological capital diukur dengan PsyCap Questionnaire (PCQ). Analisa regresi linier berganda menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan kepemimpinan, psychological capital, komitmen organisasi afektif, komitmen organisasi continuance, dan komitmen organisasi normatif terhadap kinerja (p<0,05) dengan Nilai R2 sebesar 0,869 yang menunjukan bahwa variasi kepemimpinan leader-member exchange, psychological capital, komitmen organisasi afektif, komitmen organisasi continuance, dan komitmen organisasi normatif mampu menjelaskan sebesar 86,9% variasi kinerja, sedangkan sisanya sebesar 13,1% dipengaruhi atau dijelaskan oleh variabel lain yang tidak dimasukan ke dalam model penelitian ini. Secara parsial variabel psychological capital, komitmen organisasi afektif, komitmen organisasi continuance, dan kepemimpinan leader-member exchange yang berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja. Rancangan intervensi dibagi menjadi dua tahap, yaitu 1) intervensi terhadap kepemimpinan leader-member exchange melalui pelatihan kepemimpinan leader-member exchange (kelas dan on-the-job) dan coaching dan mentoring; 2) intervensi manajemen pengetahuan dalam berbagi pengetahuan tacit dan eskplisit berbasis SECI melalui Community of Practice.

---

This research was held at PT.ASRA, a general insurance company. Purposes of this research are to determine whether leadership, psychological capital and organizational commitment has impact to job performance, to determine design intervention toward leadership, psychological capital, and organizational commitment also to determine design intervention of knowledge management to increase job performance in sales and claim unit at PT.ASRA. Leadership measurement is using LMX7, organizational commitment measurement is using Organizational Commitment Questionnaire (OCQ), and psychological capital measurement is using PsyCap Questionnaire (PCQ). Multiple regression result shows that there is a significant impact of leadership, psychological capital, organizational commitment affective, continuance, and normative through performance (p<0,05) with R2 = 0,869 or show that leadership leader-member exchange, psychological capital, organizational commitment affective, continuance, and normative variations able to explain 86,9% performance, and 13,1% influenced or explained by another variable that not included in this research. Partialy, psychological capital, organizational commitment affective, continuance, and leadership leader-member exchange had significant impact through performance. Design intervention is devided into two phases, 1) design intervention towards leadership leader-member exchange through leadership leader-member exchange training (class and on-the-job) coaching and mentoring; 2) design intervention knowledge management on sharing tacit and explicit knowledge based on SECI through Community of Practice (CoP)."

"Industri kreatif merupakan salah satu sektor ekonomi yang lingkungan bisnisnya sangat dinamis dalam mengikuti perkembangan zaman Mendorong individu di dalam organisasi untuk melakukan inovasi menjadi salah satu jawaban dari permasalahan tersebut Penelitian ini dilakukan untuk melihat hubungan antara komunikasi interpersonal atasan bawahan dan perilaku kerja inovatif karyawan di perusahaan X yang termasuk ke dalam industri kreatif Komunikasi interpersonal atasan bawahan diukur menggunakan Interpersonal Communication Effectivity ICE milik DeVito yang sudah diadaptasi oleh Loina 2012 dan perilaku kerja inovatif diukur menggunakan Innovative Work Behavior Scale IWB Scale yang dikembangkan oleh Janssen 2000 Hasil penelitian terhadap 397 karyawan tetap yang bekerja minimal satu tahun di perusahaan X menunjukkan bahwa komunikasi interpersonal atasan bawahan tidak memiliki korelasi yang signifikan dengan perilaku kerja inovatif r 050 p 05 Korelasi parsial dari aspek aspek komunikasi interpersonal atasan bawahan dan perilaku kerja inovatif menunjukkan hanya dua dari lima aspek yang memiliki korelasi secara signifikan yaitu aspek supportiveness r 137 p 05 dan equality r 174 p 05 Hasil penelitian ini juga menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan dari jenis kelamin pendidikan level jabatan dan departemen dalam memunculkan perilaku kerja inovatif Penelitian selanjutnya diharapkan dapat mempertimbangkan konstruk lain yang bisa menjembatani hubungan antara komunikasi interpersonal atasan bawahan dan perilaku kerja inovatif "

"Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui faset job satisfaction yang paling memengaruhi turnover intention karyawan level staf dan lower staf di PT XYZ, dan mendesain rancangan intervensi untuk mengatasi temuan tersebut. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Hasil uji regresi menunjukkan job satisfaction terbukti signifikan memengaruhi turnover intention (R²=.475*, p<.05). Artinya, peningkatan job satisfaction dapat mendorong penurunan turnover intention. Lebih jauh, penelitian menunjukan bahwa faset communication memiliki pengaruh paling besar terhadap turnover intention, dan item yang paling berkontribusi adalah mengenai masalah dalam pemberian tugas-tugas. Hal ini menunjukan bahwa karyawan merasa tugas-tugasnya tidak dijelaskan sepenuhnya oleh atasan. Kemampuan atasan dalam mengkomunikasikan tugas dengan baik ke bawahan dapat dibentuk dengan memberikan training kepada atasan langsung. Oleh karena itu, intervensi yang diusulkan adalah pemberian training effective communication bagi supervisor untuk meningkatkan job satisfaction dan menurunkan turnover intention karyawan level staf dan lower staf di PT XYZ.

---

The purpose of this study is to determine facets of job satisfaction that most influence turnover intention on staff and lower staff level in PT XYZ, and to design interventions to resolve problems encountered. This study use a quantitative approach. Result of regression analysis indicated that there is a significant effect job satisfaction to turnover intention on staff and lower staff level at PT XYZ (R²=.475, p<.05). Those results showed that the enhancement of job satisfaction will decrease employee’s turnover intention. Further, research shows that the facet of communication has the most influence the turnover intention, and the item has the most contribute is the problems in the assignments. This shows that employees feel their duties are not fully explained by the superiors. Superior ability to communicate well to subordinate task can be formed by providing training directly to superior. Therefore, the proposed intervention is provide training effective communication for supervisor level to increase job satisfaction and reduce turnover intention on staff and lower staff level in PT XYZ."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh perceived organizational support terhadap komitmen untuk berubah pada karyawan di departemen editorial PT X. Instrumen penelitian menggunakan kuesioner komitmen untuk berubah dengan α = 0,848 dan kuesioner perceived organizational support dengan α = 0,929. Hasil uji regresi terhadap 48 responden menunjukkan komitmen untuk berubah dapat dijelaskan oleh 16,4% varians perceived organizational support (F(1, 46) = 9,020; p = 0,004; p < 0,05). Peneliti memberikan intervensi coaching kepada tujuh pasang atasan-bawahan. Berdasarkan uji beda diketahui bahwa terdapat perbedaan mean yang signifikan antara skor perceived organizational support sebelum dan sesudah intervensi (t = -5,461; p = 0,002; p < 0,05). Selain itu, juga terdapat perbedaan mean yang signifikan antara skor komitmen untuk berubah sebelum dan sesudah intervensi (t = -3,959; p = 0,007; p < 0,05). Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa intervensi coaching yang diberikan efektif dalam meningkatkan perceived organizational support dan komitmen untuk berubah.

---

This research aimed to investigate the effect of perceived organizational support towards commitment to change on the editorial employees in PT X. This research used commitment to change scale with α = .848 and perceived organizational support scale with α = .929. The regression analysis on 48 respondents showed that commitment to change can be explained by perceived organizational support as much as 16.4% (F(1, 46) = 9.020; p = .004; p < .05). Researcher gave coaching intervention to seven-pair of leader-subordinate.

Results showed that there was a significant mean difference between perceived organizational support score before and after intervention was given (t = -5.461; p = .002; p < .05). Also there was a significant mean difference between commitment to change score before and after intervention was given (t = -3.959; p = .007; p < .05). Therefore, it?s concluded that coaching intervention was effective in increasing perceived organizational support and commitment to change."