Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Engine Plant PT. X memiliki enam jalur produksi. Untuk kegiatan pemeliharaan, keenam jalur produksi ini dikelompokkan menjadi empat bagian utama yang masing-masing ditangani oleh satu kelompok kerja pemeliharaan, yaitu jalur produksi cylinder block, crank cap dan piston casting, jalur produksi manifold, crank shaft dan cylinder head cover, jalur produksi assembly line dan terakhir, jalur produksi piston, flywheel dan cylinder head. Perencanaan pemeliharaan pencegahan yang dilakukan meliputi perencanaan anggaran dan perencanaan kerja untuk mesin-mesin produksi pada jalur produksi piston, flywheel, dan cylinder head yang ditangani oleh tiga pekerja. Untuk mempermudah perhitungan, kegiatan pemeliharaan mesin-mesin produksi yang ada (47 mesin) disusun berdasarkan komponen anggaran pemeliharaan, yaitu pekerja langsung, bahan baku langsung, dan overhead yang terbagi atas pekerja tidak langsung, bahan baku tidak langsung, dan depresiasi peralatan. Komponen biaya pekerja terdiri dari jenis pekerjaan, waktu kerja, jumlah pekerja yang dibutuhkan serta upah pekerja langsung, sedangkan komponen biaya bahan baku terdiri atas bahan baku yang dibutuhkan, periode penggantian serta harga bahan baku. Dalam perencanaan anggaran, dilakukan perhitungan biaya pertahun untuk seluruh komponen biaya yang ada. Total nilai dari seluruh komponen biaya ini merupakan anggaran pemeliharaan pencegahan satu tahun untuk jalur produksi tersebut. Dengan asumsi tingkat suku bunga dan pengambilan periode penelaahan selama tiga tahun, dapat diperoleh perencanaan anggaran pemeliharaan selama 3 tahun berdasarkan nilai uang saat ini. Untuk perencanaan pembagian kerja, waktu kerja yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan pemeliharaan setiap mesin didistribusikan kepada ketiga pekerja pemeliharaan yang ada. Pembagian ini memperhatikan faktor letak mesin-mesin produksi agar tidak banyak waktu yang terbuang untuk pergerakan atau perpindahan. Diusahakan agar waktu kerja untuk masing-masing pekerja tidak terlalu jauh berbeda. Dari hasil pembagian kerja,jum1ah waktu kerja setiap tenaga kerja dapat diketahui sehingga dapat dilihat efisiensi masing-masing pekerja.Sebagai bahan pembanding, dilakukan percobaan pembagian kerja untuk empat pekerja,sehingga dapat menjadi dasar penentuan jumlah pekerja yang dibutuhkan."

"ABSTRAKPersaingan dalam industri otomotif menjadi semakin ketat, hal ini terlihat dariusaha yang dilakukan oleh para ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merck) dan lmportirUmum (lU) dalam mengembangkan produk lokal yang sudah ada di pasar juga dalammeluncurkan mobil-mobil baru baik yang dirakit di Indonesia maupun diimpor Iangsungdari luar negeri. Persaingan industri otomotif yang ketat ini juga sangat dipengaruhi oleh kebijakanpemerintah yang sangat fundamental yaitu yang berkaitan dengan dikeluarkannyakeputusan penurunan tarif bea masuk (BM) dan Pajak Barang Mewah (PPnBM) bagiimpor mobil dalam kondisi (Completly Built Up (CBU) dan Completely Knock Down(CKD). Selain itu juga dilakukan perubahan kebijakan mengenai tata niaga imporkendaraan bermotor dimana impor otomotif CBU diserahkan ke Importir Umum (lU)tidak lagi kepada Importir Produsen (IP) atau ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merek).Kebijakan pemerintah lainnya juga termasuk penurunan tarif bea masuk mengenaipenurunan tarif bea masuk untuk komponen kendaraan bermotor. Kebijakan lain yang membuat persaingan dalam industri otomotif menjadisemakin kuat adalah dengan diberlakukannya Undang-undang Perlindungan konsumenNo. 8 tahun 1999 sejak 20 April 2000, yang mengatur hak dan kewajiban konsumen danprodusen. Kebijakan ini menuntut dunia usaha, termasuk pelaku bisnis otomotif untukdapat menyajikan kualitas produk dan pelayanan yang profesional kepada konsumen. PT Toyota-Astra Motor sebagai salah satu perusahaan otomotif hasil kerjasamaPT Astra-International Tbk. dan Toyota-Motor Corporation (TMC), yang memilikilingkup usaba bukan hanya rnemproduksi mobil-mobil merek Toyota di Indonesia,melainkan sebagai pemegang lisensi, ímportir, perakit dan distributor kendaraanbermotor bermerek Toyota, juga sebagai pembuat mesin dan pengekspor komponen dankendaraan Toyota. Komitmen yang tinggi untuk memberikan kualitas pelayanan yangterbaik kepada pelanggan tertuang dalam Toyota Quality Service (TQS) sebagai konsepToyota yang diterapkan selama ini untuk memberikan kualitas produk, kualitas jaringanpemasaran, kualitas layanan purna jual yang terbaik dan selalu berorientasi kepadakepuasan pelanggan. Sebagai usaha dalam mempertahankan pelanggannya, maka pengetahuanmengenai kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan Toyota merupakan suatu hal yangsangat penting karena kepuasan pelanggan pada akhimya akan membawa pada loyalitasterhadap merek brand (Brand Loyalty) yang memberikan keuntungan jangka panjangpada perusahaan. Dari hasil penelitian ini kemudian dapat disimpulkan bahwa:Pertama, terdapat 3 alasan utama pelanggan memilih Toyota sebagai kendaraaan barunyayaitu performa/penampilan produk, mutu dan ketahanan produk, dan kemudahanmendapatkan suku cadang. Kedua, terdapat 23 elemen kepuasan pelanggan yang díberikan oleb Toyota pada saatkepemilikan kendaraan baru yang dikelompokan menjadi 5 kategoni kepuasanpelanggan yaitu ruang pamer (showroom), proses pembelian, proses penyerahankendaraan, aktivitas tindak lanjut dan tentang Toyota baru Anda. Ketiga, dari 23 elemen kepuasan pelanggan tersebut masalah ketepatan janji wiraniagatentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dankemudahan dalam proses pembelian merupakan hal yang sangat penting bagipelanggan. Keempat, terdapat tiga nilai rata-rata kepuasan tertinggi adalah kepuasan terhadap produkitu sendiri yang meliputi kepuasan terhadap peralatan mekanik, kondisi bagianluar kendaraan dan bagian dalam kendaraan. Kelima, tiga nilai rata-rata terendah menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadapketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatanpenyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian. Keenam, 71 % pelanggan kendaraan baru Toyota merasa cukup puas karenaditindaklanjuti oleh wiraniaga Toyota 1 minggu setelah kendaraan diserahkankepada pelanggan. Ketujuh, 56.5 % pelanggan pasti merekomendasikan kendaraan Toyota kepada temanteman, sahabat, kerabat dan keluarga pelanggan."

"Krisis ekonomi yang dimulai sejak Juli 1997, bermula dari jatuhnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, khususnya terhadap dollar Amerika. Nilai tukar dollar Amerika yang sebelumnya stabil dikisaran 2400 rupiah menjadi tidak stabil dengan nilai tukar yang mencapai belasan ribu rupiah. Krisis moneter ini diikuti oleh krisis ekonomi dan politik yang sampai sekarang masih terasa dampaknya. Dampak ini antara lain, masih rendahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar, masih enggannya para investor menanamkan modalnya dalam jumlah yang signifikan. menurunnya daya beli masyarakat, menurunnya aktivitas usaha sektor riil, banyaknya kredit bermasalah, dll. Krisis ini secara Iangsung juga telah membuat kemampuan bersaing perusahaan lokal melemah. Globalisasi juga berarti hilangnya hambatan-hambatan bagi para pebisnis dan berbagai negara untuk memasuki suatu pasar dimanapun. Salah satu implikasi dan masuknya pemain internasional ini adalah semakin tingginya tingkat persaingan di suatu pasar yang dimasuki. Dengan pengalaman, modal, keahlian dan teknologi yang dimiliki mereka akan menjadi ancaman besar bagi para pemain lokal yang sebelumnya mendominasi pasar. Krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia tampaknya semakin mempercepat proses globalisasi di Indonesia. Hal ini berkaitan dengan banyaknya deregulasi yang dilakukan pemerintah untuk menarik para investor asing memasuki ataupun meningkatkan investasinya di Indonesia. Selain ¡tu Iernahnya kemampuan bersaing perusahaan lokal akibat persoalan keuangan yang dimiliki juga turut berpengaruh. Industri otomotif juga merasakan pengaruh dari kedua faktor krisis ekonomi dan globalisasi diatas. Namun pengaruh dari krisis ekonomi saat ini seakan kurang berarti dimana di tengah-tengah knisis ekonomi yang belum menunjukkan tanda-tanda pemulihan sektor otomotif justru malah lebih cepat bangkit ketimbang sektor rill lainnya. Memang ini belum dapat dipastikan apakah indikator ini adalah betul-betul kondisi sebenarnya atau hanya bersifat sernentara saja. Dimana pasar otomotif Indonesia untuk tahun ini diperkirakan akan mencapal 280 ribu unit. Segmen pasar yang paling banyak pemain di dalamnya adalah segrnen untuk jenis kendaraan niaga penumpang (Multi Purpose Vehicle) dengan pangsa pasar sekitar 58 % dan total pasar otomotif Indonesia. Dalam karya akhir ini dipelajari aktivitas dan strategi PT Krama Yudha Tiga Berlian Motors dalam upayanya bersaing di tengah peluang dan ancaman yang terjadi pada industri otomotif khususnya pada segmen MPV ini, untuk merebut pasar sebagai upaya peningkatan kinerja operasionalnya. Diharapkan hasil penelitian ini akan bisa memberikan masukan bagi keberhasilan perusahaan dan juga memberikan tambahan wawasan bagi para pembaca. Dari hasil analisa Iingkungan ekstenal, terdapat beberapa peluang yang bisa dimanfaatkan antan lain : rasio penduduk dan budaya komunitas Bangsa Indonesia yang masih suka pergi ramai-ramai, kebijakan pemenintah tentang pengurangan subsidi BBM sehingga harga bensin hampir 2 kali harga solar, melakukan aliansi strategis dengan negara lain, belurn adanya pemain asing yang concern untuk segmen MPV diesel dan masih sedikitnya pernain untuk segmen tersebut. Ancaman-ancaman yang bisa dilihat antan lain : knisis ekonomi yang berkepanjangan, ketidakstabilan politik di Indonesia, masuknya pemain asing untuk segmen MPV diesel, perubahan budaya bangsa serta perkembangan teknologi otomotif. Analisa internal yang dilakukan menurijukkan beberapa kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu : merek yang sangat dikenal, memiliki reputasi yang baik dan nama besar, berpengalaman selama 30 tahun dalam bisnis otomotif, memiliki kompetensi inti dalam hal teknologi mesin yang dapat diandalkan, mendapat dukungan penuh dari prinsipal dalarn hal manajemen dan sumber daya, kualitas pelayanan dan jaringan pelayanan yang cukup luas, memiliki kemampuan dalam berinovasi untuk meningkatkan kadar local contain, dil. Selain itu beberapa dari kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan yaitu : dominasi pihak prinsipal yang sangat kuat, penanganan after sales service masih bersifat umum. Dari hasil pencapaian faktor kunci sukses perusahaan, terlihat bahwa perusahaan hanya dapat memenuhi sebagian faktor saja yaitu faktor teknologi mesin sementara teknologi transmisi yang menunjang produk masih belum mendapat perhatian khusus. Untuk faktor yang lain seperti faktor skala ekonomis dan pembinaan integrasi vertikal dalam rangkaian value of chain juga masih belum dapat terpenuhi dengan baik. Perusahaan harus dapat mencapai dan meningkatkan faktor kunci sukses yang dimiliki agar bisa mernenangkan persaingan. Dari hasil kajian terhadap pemilihan strategi bersaing perusahaan, strategi fokus yang diterapkan perusahaan sudah tepat, hanya saja masih belum berhasil dengan baik karena penetapan strategi pemasaran dan pengembangan bauran pemasarannya masih kurang spesifik sehingga pemenuhan kebutuhan terhadap pasar sasaran masih kurang memadai. Untuk ¡tu penetapan strategi STP dan bauran pemasaran harus lebih spesifik agar strategi fokus yang diterapkan memberikan hasil yang maksimal."

"ABSTRAKHasil studi yang pernah dilakukan ternyata industri otomotif indonesia berperan besar dalam memacu pertumbuhan ekonomi Indonesia. Sampai dengan tahun 1996 tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai rata-rata 6-7% per tahun sedangkan pertumbuhan industri otomotif indonesia 15 tahun terakhir mencapai 14-21% per tahun. Artinya terdapat korelasi positip antara pertumbuhan ekonomi indonesia dan tingkat pertumbuhan industri otomotif yang sekitar 2-3 kalinya (Aswita, 1997).Setidaknya terdapat 4 hal yang menunjang perlunya Indonesia mengernbangkan industri Otomotif di dalam negri, yakni penghematan devisa. kesempatan kerja/berusaha. penguasaan/ pengembangan teknologi dan strategi hankamnas. Dan sehubungan dengan krisis ekonomi saat ini, maka 4 hal tersebut semakin sukar untuk dicapai.Krisis ekonorni yang berkepanjangan rnengakibatkan tingkat penjuatan kendaraan saat ini turun sampai 90% dibanding penjualan tahun 1997 (sebelurn krisis), tingkat penggunaan kapasitas produksi turun dan 60% menjacli kurang dan 10%, kenaikan harga jual produk kendaraan mencapal 300% dan suku cadang yang rata-rata mencapai 200%. turunnya daya bell masyarakat, industri keuangan yang ikut terpuruk dan terhambatnya proses pengembangan dan alih teknologì serta terjadinya kerawanan dari sisi Hankamnas.Perubahan lingkungan eksternal industri otomotif Indonesia terjadi begitu cepat sebagal akibat krisis ekonomi diiringi deregulasi pemerintah bulan Juli 1999 yang memberlakukan kebijakan baru dibidang otornotif. Kebijakan tersebut menyangkut kepada hal-hal (I) penghapusan sistern jnsentif (2) penghapusan tataniaga impar kendaraan, (3) pengaturan tarif impor menurut sistem harmonis (I-IS) untuk kendaraan (CBU atau CKD), komponen dan bahan baku, dan (4) penurunan dan penghapusan tarif bea masuk (BM) dan bea masuk tambahan (BMT) serta pajak penambahan nilai (PPN) atas kendaraan niaga berdaya angkut dibawab 5 ton dan sedan 1.500 cc.Para pemain di industri otomotif Indonesia urnumnya mendapat perlindungan (proteksi) baik dari Pemerintah maupun mitra asing (prinsipal) sehingga tanpa mencapal skala ekonomis mampu bertahan di industrinya. Dengan adanya ketentuan baru yang sangat liberal diatas. para pemain harus segera melakukan-penyesuaian (akselerasi) baik dan sisi bisnis, korporasi maupun operasional intern perusahaan.Tujuan penulisan karya akhir ini adalah mengidentifikasi permasalahan industri otomotif Indonesia sebelum dan saat krisis yang berfokus kepada hubungan partnership antara prinsipal dengan ATPM. upaya optmasi kapasitas pabrik kendaraan, kondisi pasar kendaraan di Indonesia dan kemampuan operasional industri kendaraan serta penguasaan rantai nilai (value chain).Dari hasil analisis dan pembahasan diperoleh kesimpulan bahwa sangat dibutuhkan deregulasi Pemerintah yang konsisten terutama dalam penciptaan iklim usaha yang kondusif bagi pelaku industri untuk mempertahankan kelangsungan usahanya, misalnya dalam hubungan partnership perlu pengaturan pembatasan kepemilikan saham asing, upaya optimasi kapasitas produksi harus didukung dengan kemudahan ekspor, penghapusan berbagai hambatan (barrier) bagi komponen impor yang tidak dapat dipasok didalam negeri dan dukungan pendanaan. Selanjutnya pengembangan industri komponen sangat perlu dilakukan untuk mengurangi kelemahan akan akses pasar, modal, teknologi, ìnformasi dari manajernen sejalan dengan penciptaan pasar baik domestik maupun ekspor. Disisi rantai nilal dengan penyerahan aktifitas sepenuhnya kepada mekanisme pasar tentu akan mampu mernbentuk efisiensi sendiri sedangkan fungsi pemerintah cukup sebagai pengawas.Kesimpulan lain yang dapat dipetik dan hasil analisis adalah bahwa dalarn angka pendek secara alamiah pelaku bisnis otomotif indonesia khususnya ATPM akan terseleksi kedalam tiga kelompok, yaitu a) Keìornpok yang tetap eksis di jalur produksi (manufacturing) dengan pilihan strategi fungsional sebagai perusahaan manufaktur. strategi bisnis pada biaya rendah (untuk kendaraan komersial) atau diferensiasi untuk jenis sedan, sedangkan strategi korporat (grand) yang tepat adaìah diversifikasi konsentrik dan mengadakan aliansi strategis, b) Kelompok yang beralih usaha sebaai usaha perdagangan, sebagai importir atau pembeli produksi lokal dengan strategi fungsional yang tepat adalah marketing, strategi bisnis fokus pada biaya rendah atau pada produk yang unik untuk mengambil ceruk pasar (niche) dan pilihan strategi korporat (grandl) dalam bentuk integrasi forward atau aliansi strategis. dan e) Kelompok yang tersisih dari industri karena alasan voIume tidak mampu mencapai skala ekonomis dan pilihan strategi korporal (gmnd) berupa divestasi dan likuidasi."

"Diantara faktor-faktor penyebab lesunya pasar kendaraan bermotor pada saat lalu adalah adanya seruan dari Pemenintah tentang akan dikeluarkanriya paket Deregulasi untuk otomotif. Namun setelah paket deregulasi diumumkan oleh Pemerintah pada tariggal 10 Juli 1993, keadaan pasar kendaraan bermotor masih saja tetap lesu. Menurut berita dan beberapa surat kabar di ibukota juga beberapa media lainnya mengenai deregulasi yang diumumkan oleh Menteri Penindustrian, salah satu materi yang terpenting adalah berkenaan dengan komitmen untuk mengembangkan kendaraan penumpang kelas 1600 CC kebawah dan hal ini memberi dampak terhadap kendaraan penumpang kelas 1600 CC keatas atau ber CC besar. Untuk mengantisipasi keadaan ini penulis tertarik untuk menulis karya akhir yang berjudul ?Forecasting Penjualan kendaraan Penumpang PT. KTB, dimana seperti kita ketahui PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors merupakan Agen Tunggal Pemegang Merek Mitsubishi, yang kedudukannya berada pada posisi lima besar disamping Toyota, Suzuki, Honda dan Daihatsu. Pada Forecasting terhadap kendaraan penumpang yang dihasilkan oleh PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors ini dilakukan untuk kendaraan penumpang kelas 1301 - 1600 dan Kelas 1601 - 2000. Pelaksanaan forecasting pada karya akhir ini dilakukan secara kuantitatif, dimana untuk melakukan forecasting jangka pendek di gunakan Analisa Time seríes dengan Metode Eksponential Smooling, sedangkan urituk peramalan Jangka menengah digunakan Metode Multiple Regression dimana melibatkan antara lain dependent variabel yaitu Penjualan dan independent variabel yaitu Harga,Produksi, Pangsa pasar dan PDB. Dari hasil forecasting yang dilakukan dengan menggunakan metode Multiple Regression akan dapat diketahui proyeksi perijualan kendaraan untuk 3 tahun mendatang, sehingga diharapkan dapat. digunakan untuk membantu pihak KTB untuk merencanakan produksi kendaraannya pada saat tersebut."

"PT. Tri Dharma Wisesa (TDW ) merupakan produsen rem otomotif pertama di Indonesia dengan technical assistance dari Akebono Brake Industry Co. Ltd. Jepang. Dalam perkembangan selanjutnya, Akebono membeli sebagian saham TDW dengan rencana untuk melakukan ekspor produk ke Malaysia, Thailand dan Filipina.Dalam upaya mempertahankan pangsa pasar domestik dan meningkatkan pangsa pasar ekspor yang memiliki tingkat kompetisi 1tinggi, TDW menghadapi masalah perumusan dan implementasi strategi bersaing yang tepat dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan dengan tujuan memperoleh tingkat pengembalian di atas normal.Untuk memecahkan persoalan tersebut, ruang lingkup pembahasan meliputi analisa terhadap strategi perusahaan, analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta analisa alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Metode analisa meliputi teknik Value Chain Analysis, Competitive Profile Matrix, TOWS Matrix, Boston Consulting Group Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix.Berdasarkan hasil analisa, strategi keunggulan biaya merupakan alternatif strategi bersaing terbaik bagi TDW untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam pasar domestik dan ekspor. Implementasi strategi keunggulan biaya melalui proses efisiensi dan kompetensi melayani pasar regional ASEAN, akan memberi kontribusi besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan yang selama ini sangat tergantung kepada kebijakan proteksi pemerintah terhadap praktek monopoli."